万伦网络:张瑞敏欣赏、柳传志崇拜、马云感激,全球第一CEO给中国企业家留下了什么?

2020-03-10

3月2日,有全球“全球第一CEO”之称的前通用电气首席执行官和董事长杰克·韦尔奇去世,享年84岁。韦尔奇执掌通用电气长达二十年,二十年间,他将一个弥漫着官僚主义的公司,打造成全球第一的世界级公司,他在任期间,GE的市值增长30多倍,达到了4500亿美元。韦尔奇还创办了GE克劳顿管理学院,里头诞生了近140位世界五百强CEO。而他深刻的管理思想,以及睿智的表述风格,对中国企业家们也产生深远影响:张瑞敏多次在公开场合表示对韦尔奇的欣赏;柳传志说“在跟杰克·韦尔奇接触过程中,我感觉到他是个超强大脑,像我这样的人没法跟他比。

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”马云则说,感谢杰克·韦尔奇。……在杰克·韦尔奇向世界告别之际,我们来看一下他留给中国企业家们,怎样的精神遗产。编辑丨孙允广来源丨正和岛(ID:zhenghedao)杰克·韦尔奇卸任演讲张瑞敏:我有一个愿望,如果遇到韦尔奇,我会向他请教张瑞敏跟韦尔奇和他的GE公司,渊源颇深。从最开始的几年,张瑞敏就研读了韦尔奇的管理学思想,并将其很大一部分实践在海尔中。海尔也因为张瑞敏高效的管理,不断发展壮大。因此,业内很多人称张瑞敏为“中国的杰克·韦尔奇”。

2001年时,《杰克·韦尔奇自传》中文版在中国出版,传入中国时,书腰多了一个名字——“CEO圣经”。中国企业家们对于韦尔奇的崇拜情绪几乎达到了顶峰。这本自传在国内销量超过了100万册,企业家们人手一册,谈论韦尔奇、研究韦尔奇、学习韦尔奇在企业圈子里几乎成为一种风尚。在2003年,张瑞敏在接受路透社的采访中,表达了对GE和韦尔奇的看法:我们学习GE,包括学习杰克·韦尔奇,并不是说非要做到那么大的规模,这个我们现在差得非常大。其实我们学习他就是一点,就是怎么样不断地在企业内部进行这种变革,另外一个就是怎么样让每一个人都有动力,让每个人都能有活力。

所以我们就搞了一个市场链的经营模式,希望把每个人做成一个小公司,每个人都能经营。现在不光是我们,包括国际上那些很大的公司,最头疼的问题就是大企业病。企业做大了之后,办事效率越来越低,内部互相扯皮,部门越来越多,层次越来越多,这是非常大的问题。我们看好GE就是这个,它这么大的公司,还能够非常有活力、非常灵活。而且韦尔奇很大的一个特点就是不断地要求改变,不断要求创新。当然我们这个怎么能把它做到每个人都像一个公司一样来经营,这是很难很难的。

张瑞敏基于“希望把每个人做成一个小公司,每个人都能经营”这一点,开始不断思考。与国内许多领导者不同的是,张瑞敏选择在“雾中”启航变革之路,不关起门来搞研究。实际上,张瑞敏曾专门到过美国,去和韦尔奇交谈。张瑞敏当时问韦尔奇:“怎么样把一个企业可以做到世界上最大,但是在内部运营的时候又可以把内部做到最小,让每个人充分发挥自己的作用?”韦尔奇说:“在中国会很难做到,因为在美国,公司内部的一套运作系统细致得连我自己也搞不清楚。

”于是,为了让每个人把积极性充分发挥出来,韦尔奇就让GE成为一个平台,比方说一个团队要创新,只要低于100万美元就可以自己决定。交流之后,张瑞敏觉得,海尔的挑战比GE更大。因为海尔不仅仅要改革决策权,更重要的是能够运行。尽管海尔变革的难度很大,但张瑞敏深知,只有通过不断地再造管理机制,让员工“做自己的主人”,才有可能真正地激发每个人的创业精神和创新精神。这就是后来海尔的“人人都是CEO”模式。30多年,海尔巨变,成为当之无愧的世界家电第一品牌。

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张瑞敏被誉为“企业家中的哲学家”,而30年变化中,唯一不变的就是这种“变革的精神”。柳传志:他是个超强大脑,像我这样的人没法跟他比2000年的时候,联想已经16岁。16年的创业历程里,柳传志摔过不少跟头,开始不断思考企业的未来和变革。当时,个人电脑如日中天,联想集团在行业里边,在中国已经是首屈一指了。但柳传志却说:“我自己心里确实感到有紧张、有隐忧。”那是为什么呢?因为在1984年,柳传志创业的时候,电脑行业最少不少于5万家企业,联想那时候可以说是“最后一名”。

15年之后,2000年左右时,电脑行业里剩下顶多不到5%的企业,其他的全被淘汰了,被技术创新、物竞天择的规律淘汰。柳传志那时候想面对未来的不确定性,联想应该怎么做?根据联想当时的情况,柳传志准备不把鸡蛋放在一个篮子里。在当时,商业界最时兴的管理理论是专一、再专业,与柳传志的想法相悖。在1998年的时候,柳传志到GE的克劳顿村,这是一个GE学习的基地,在那住了10天。10天时间里,柳传志了解到,GE实际上是反其道而行之,在金融、发动机、医疗器械、生化等方面都展开了多元化的经营,而且做得非常成功。

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GE当时负责经营的人是杰克·韦尔奇,在跟韦尔奇接触过程中,柳传志说:“我感觉到他是个超强大脑,像我这样的人没法跟他比,因此我研究了一套投资+实业的双轮驱动的业务模式,并配以适合我们自己的组织形式。就这样,我们就踏上了多元化的道路。”按照柳传志回忆,从那之后,联想做了两件事:一个是把原来已经取得阶段成功的电脑行业的业务交给了杨元庆、郭为等,让他们继续展翅高飞;柳传志自己和朱立南他们开始进入了风险投资这一领域。

柳传志希望能够在风投领域,杀出一条新的道路,于是建立了联想控股公司。在联想控股公司的愿景中,有这样一句话,代表了他们的整个想法——我们想要在若干的行业里边有自己的领先企业。其实当时的这个想法与主流商业思想并不一致。15年里,联想取得了里程碑式的成就,在香港H股上市,但这15年间,由于科学技术、商业模式的不断创新,使得整个社会、世界都发生了巨大的变化。柳传志说:“我们现在就是要努力消化这个变化,学习这个形势。”可以说,柳传志的偶像就是杰克·韦尔奇。

从柳传志创办联想,一直到今天,联想也经历了大大小小的并购,用这一颇为GE式的手段实现着自己的扩张。和韦尔奇一样,柳传志也希望联想成为“伟大的企业”,并尽自己最大的努力,为联想植入种种“伟大基因”。多元化战略是通用电气的一种“传统”,而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致——从电力系统到航空引擎,从塑料到照明,从金融服务到电子商务,韦尔奇时代的通用电气几乎成了无所不包的巨无霸。后来,联想认真地研究形势,学习战略战术,本着“为股东负责,为员工负责,为社会负责”的理念,成为中国科技及投资界最负盛名的公司之一。

马云:我要感谢杰克·韦尔奇值得一提的,杰克·韦尔奇还间接地“拯救”了危机中的阿里。关键时刻让阿里免于“饿死”的关明生,正是GE黄金时代的员工。关明生先后服务过三家世界500强企业,在著名的GE工作了十多年的经历让他受益匪浅。彼时,正是杰克·韦尔奇执掌GE的黄金年代。当时负责接洽关明生的猎头说,马云已经看过太多的“新派”职业经理人,他想看看世界级的百年老店是如何做管理的。马云说,他见到关明生的十秒之内,就觉得他是自己想要的人——因为,见面之后第一件事,关明生把大衣整齐地叠好,再坐下交谈,冷静、稳健、有序——这和自己的飞扬、激情、天马行空,恰成相辅相成的格局。

2001年1月,关明生临危受命,出任阿里巴巴COO,负责公司的运营。他来之前,阿里巴巴濒临倒闭,银行账户只剩下1000万美元,每月花销200万美元,收入为零,而且组织架构混乱,员工各行其是。但他来之后则让阿里焕然一新,他先是大刀阔斧地裁员,把每月花销降到了50万美元,然后通过树立价值观整顿公司秩序,最后开发项目“中国供应商”,终于让阿里巴巴在2002年实现盈利。在跟关明生的一次闲聊时,马云说:如果有一天见到杰克·韦尔奇——美国通用公司的掌门人,一定要谢谢他培养了这样一个得力干将,来帮助阿里巴巴提炼公司发展的价值观。

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7年后,2008年7月的一天,关明生接到马云打来的电话,说自己正跟杰克·韦尔奇吃饭,并跟他讲了当年承诺的那句话。关明生听得很感动,并顺口问了一句他们在哪里吃饭。“比尔·盖茨家。”宁高宁:韦尔奇代表了一种成功相通的灵性(以下为中国企业家俱乐部理事、中化集团董事长宁高宁2004年在《华润》上发表的自述文章)见过许多成就很大的企业家,每次见面我都想在他耀眼的故事后面找到一点这个人自身的东西,品性的、人格的、与生俱来的、基因里根植的东西。

因为我相信,一个企业的领导人本能散发的、自然的、没有修饰的个性的东西会很深地影响着这个企业,可能也是这个人能否领导企业成功的重要原因。韦尔奇这次来中国,我们没有听到更新鲜的理论,他说的话,还是过去我们在书本上已看到的。可这次我们看到了一个生动的人,看到了他旺盛的性格里的东西,如果把这些与他做的事联系在一起,可能让我们体会到一些新的道理。韦尔奇是一个很随和、轻松的人,他说做企业本来就应该是一种轻松愉快的事,不要搞得太严肃、太拘谨。

见面时,我问他,应该称呼他什么,是韦尔奇先生还是杰克,他说:“杰克,当然是杰克,永远是杰克,‘韦尔奇先生’的叫法听起来太老了!”晚餐刚入座,桌上的人还有点生疏,他自己站起来,自言自语地说,我应该去向每个人打招呼,他绕桌一周,问候了每一个人,并很好奇地了解他们的公司和他们的业务。上台对话前,本来安排了半小时做准备,他对我说:“我们不需要准备了,谈点别的吧。”临上台前的一刻,我提醒他,大会是给我们指定了题目的,他说:“没关系啦,什么有兴趣就谈什么吧。

”韦尔奇很自如,但他很清楚自己不该说什么,我问他最近可口可乐不断更换企业高层的看法,他说这个问题太敏感,坚决不肯回答。他自己更知道他不懂什么,对中国的企业虽然他也有些评论,但过后他自嘲地说:“我是不是在说外国语?”交谈中,他总是抓住机会来问中国的事,他说,他每来一次中国都感觉到他上次来时对中国了解太少了。他说大家都想从他身上找智慧,可真正的智慧是在中国。韦尔奇很外露,也很爱争论,并不是一个很谦虚的人。对GE,他今天仍保持着百分之百的骄傲,哪怕对GE局部的一些疑问,他都很防卫地来解释。

对他的接班人伊梅尔特,他更不想听任何质疑。我向他提到美国杂志上的一篇文章,说因为没有被选中做GE的CEO而去了3M公司的麦克纳尼,在3M的业绩比伊梅尔特在GE的表现好,他听了不但不解释,反而很有些恼火,坚持说选伊梅尔特绝对没有错。在这个话题上,他很封闭,不容讨论。看起来这个决定对GE,对韦尔奇本人太重要了。韦尔奇在这个问题上的态度,可以看成是对GE的感情执著,也可以看成是固执。韦尔奇个子很小,70多岁,可他走到哪里还是像一团很容易被点燃也容易点燃别人的火,身上充满了年轻人的热情和骚动。

一谈到企业的数字,他就兴奋,有人告诉他自己公司业务增长很快,他抓住人的手使劲地祝贺,眼神里的那种真诚和高兴好像是他自己的公司。谈话一到兴奋处,声调很高,手舞足蹈,像是要从椅子上跳起来。他说企业的领导人要不断地问自己,对有成绩的员工,你祝贺他了吗?你奖励他了吗?对员工的进步,你真的从心里替他高兴了吗?韦尔奇说,他对自己过去的成就很满意,可言谈中你会感到他并不满足,并不想停下来,他说他正和新婚的太太苏珊合作写一本书,书名叫《赢》。

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有一位企业的领导拿了几年前与韦尔奇合影的照片送给他,韦尔奇说:“啊!太好了,这是当我们还年轻的时候。”有一位听众问韦尔奇,如果他今天30岁,他会做什么,韦尔奇说:“你能把我变回30岁吗?”对人生的感叹和对未来的向往,让人看到的是一个有岁月的凝炼但又一点都不老的人。可能人真的是太多样,太无边了。无论成败,企业家在性格上难以找到明显的规律,可谓大道无道。但韦尔奇一定是代表了成功的一种,无论别人能否学得来,我还是相信这其中一定有一种相通的灵性。

郭广昌:韦尔奇给我的2个最重要建议(以下内容是复星国际董事长郭广昌先生在“ 广昌看世界”公众号上的分享,有删减)昨天晚上,杰克·韦尔奇先生去世了。作为一位杰出的企业家,韦尔奇先生不仅把GE推至了巅峰,更是用他的管理思想影响了全球无数的企业家们。也因此,韦尔奇先生的一生更加值得我们去缅怀、去致敬。记得2004年6月韦尔奇先生来上海的时候,我很有幸在《杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛》和他进行了一次对话,一连问了他8个问题。

其实在头一天晚上的黄浦江游轮上,当我第一次遇到韦尔奇先生的时候,我就已经按捺不住激动,用着我当时还不算太好的英语一直在问他问题。老先生的睿智、远见给了我非常深刻的印象,当年给我的答案也深刻地影响了复星这16年来的发展。16年前,复星还是一家创业型的小企业,和GE这样市值5000亿美元的全球巨无霸来说没法比,所以很多财务、战略的东西,我们都没办法适用。但是,当今天复星已经成为了一家全球化企业的时候,再去思考当初韦尔奇先生给的建议,让我更加钦佩这位企业家前辈的智慧。

韦尔奇先生给我一个很重要的建议,就是对人才的重视。其实复星自创业以来,就把人作为最宝贵的资产。我们在重视人才的同时,也在不断地深化人才管理机制,让人才能够在复星的平台上发挥出更大的价值。比如今年复星大年会上提出的“271管理模式”,就是学习了韦尔奇先生提出的“活力曲线”。我们相信,这样的模式让企业和人才能够一起更好地成长。韦尔奇先生给我另一个非常重要的建议,是“数一数二”的战略原则。其实“数一数二”不是说去投市场上最好的企业,而是要把我们的企业做到行业里的“数一数二”,这也和复星今年提出的增长关键词“聚焦”不谋而合。

所以我们今年提出来,要把更多的资源集中在家庭消费产业上,聚焦健康、快乐、富足这些赛道,并都要成为赛道的龙头。其实,我创业的时候不知道这个,否则的话我就不敢创业了。我当时创业的时候,我的房地产既没有钱也没有人,更没有品牌,怎么数也数不到我身上。但是因为一个小企业,更靠近市场,我们做过来了,事实上比当时香港很多地产公司赚更多的钱,更快积累了品牌。我觉得杰克·韦尔奇先生给我很多的智慧,最重要的一点就是任何一个成功的模式是不能被完全模仿的,包括GE我们也不能完全模仿一样,而且因为大家面临的环境也是不一样的,每个公司都面临自己环境的前提,所以会作出自己的选择。

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所以,每个企业还是只能根据自己的情况,有的人要放进更多的边界,而有的是要尽量去打破边界。